Dossier

Trois questions à… Georges Képénékian, Chirurgien et Directeur de la Stratégie au Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc.

12 novembre 2012 aucun commentaire

Georges Képénékian est chirurgien et directeur de la Stratégie au Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc depuis 2005.

Vous connaissez bien l’hôpital, quelles sont ses forces et ses faiblesses aujourd’hui, 10 ans après son ouverture ?

Il faut d’abord évoquer les forces de notre établissement qui a su, il y a dix ans, faire preuve d’un formidable élan pour se transformer en profondeur. Nous avons sûrement été les premiers à repenser les codes habituels de l’hôpital en transformant son organisation. C’est cette recomposition qui a amené le décloisonnement des services, la déconstruction pas toujours évidente de la notion classique de service. Cette mutation, que d’autres sont plus ou moins en train de faire dans la douleur dix ans plus tard, reste une force pour nous.

Ce que nous avons gagné les premières années s’est malgré tout délité par le jeu des transformations réglementaires, financières. Les techniques opératoires, les prises en charges des malades, les tarifs se sont modifiés et nous n’avons pas pu atteindre les objectifs financiers que nous nous étions fixés. Parallèlement s’est développée dans la ville une offre médicale, chirurgicale et obstétricale qui a amené un jeu concurrentiel difficile. Dans nos points faibles notons également ce changement d’organisation qui n’a pas reçu l’adhésion totale des équipes et a rendu difficile la poursuite de nos objectifs. Voilà ce qui a pu donner un sentiment de malaise, aggravé par des plans sociaux sévères que peu d’hôpitaux ont mené dans le même moment.

Nos forces dans cette organisation restent néanmoins importantes. Nous avons vraiment à garder les acquis de ces dix années qui ont permis la construction de cet hôpital neuf. Charge à nous de réadapter, de réarchitecturer l’hôpital, de se tourner à nouveau vers l’avenir puisque nous avons déjà eu la capacité du mouvement. Quand on a été innovant, il faut savoir le rester. A nous de trouver aussi les moyens et la manière de nous insérer aujourd’hui dans le cadre des politiques sanitaires.

Quelles sont les opportunités marquantes pour le centre hospitalier ?

Le mot d’ordre aujourd’hui est de coordonner mieux les établissements entre eux. La stratégie doit savoir utiliser le contexte, elle essaie de se projeter en avant tout en utilisant ce qu’il se passe autour. La fermeture de l’Hôtel Dieu, la restructuration d’Edouard Herriot, les nouvelles attentes des patients, sont des éléments à prendre en compte. Bien sûr les modifications des acteurs du privé à but lucratif sont importantes ; eux-mêmes sont confrontés à des restructurations qu’ils ont menées pour partie – les regroupements des cliniques ont déjà été fait – mais je crois que les lignes vont encore bouger.

Les opportunités sont là et amènent plutôt à redistribuer ou à identifier des activités plus spécifiques. Il faut être plus lisible, définir un traceur de ce qui se passe dans chaque établissement et dans le nôtre en particulier. Aujourd’hui la recomposition est avancée, le directeur de l’Agence Régionale de Santé annonce la fermeture de 800 lits sur le territoire du Grand Lyon sans baisse d’activité mais à travers une réorganisation des activités. La chirurgie de jour a par ailleurs des ambitions importantes dans notre pays comme dans d’autres : nous avons d’ailleurs ouvert une nouvelle unité de 20 lits. Il va ainsi y avoir une recomposition importante du paysage. Lyon, dans 3 ans ou 4 ans ne sera pas le Lyon sanitaire d’aujourd’hui, c’est une certitude. Mais pour faire de la bonne stratégie, il ne suffit pas d’avoir des bonnes idées il faut avoir de la logistique, des « troupes en forme » – et l’adhésion de tous.

Quelles sont les grandes orientations stratégiques et les chantiers prioritaires pour les dix années à venir ?

Quelles sont les grandes orientations stratégiques et les chantiers prioritaires pour les dix années à venir ? Etre en projet, c’est d’abord savoir où on veut aller et je crois que l’hôpital sait ce qu’il ne veut pas, c’est-à-dire sa transformation en un établissement privé. Nous restons attachés à cet ancrage fondamental qui est celui du service public. La vocation première de notre établissement, c’est d’accueillir jour et nuit tous les publics, d’être cette porte ouverte, cette hospitalité, qui est fortement ancrée dans la tradition de cet hôpital. C’était la volonté des fondateurs qui proposèrent une dimension de solidarité, et une présence forte auprès des plus démunis. C’est ce qui explique nos choix jusqu’à aujourd’hui : l’urgence au centre-ville. Je ne vois pas cet élément structurant disparaître, nous l’avons d’ailleurs toujours mis dans nos projets, au cœur de nos activités. Cet accueil en urgence 24/24 reste un de nos fondamentaux autour duquel se greffe la structure et l’identité même de l’hôpital.

Les urgences impliquent la présence de services de médecine, de chirurgie de différentes disciplines pour traiter au mieux ces patients, pour les accueillir, pour les ré-orienter s’ils ont besoin de soins différents. C’est l’exemple d’une filière qui marche formidablement bien avec l’antenne gériatrique créée avec l’Hôpital Gériatrique de Fourvière.

Autour de cette notion d’accueil en urgence, une réanimation polyvalente, une unité de soins intensifs vont aussi ensemble. Derrière une banale douleur thoracique se cache un infarctus, derrière un infarctus va se cacher une éventuelle complication pulmonaire qui nécessitera peut-être une mise sous respirateur. Cette notion des soins critiques, « critical hospital » comme disent nos amis américains – est peut-être l’armature essentielle de notre hôpital. Aujourd’hui, avec le projet commun autour de la brûlure demandé par l’ARS, il est possible que le service des Brûlés soit relocalisé sur un autre lieu et laisse place à une unité neuro- vasculaire. Ce qui serait aussi une manière de compléter cette notion de soins critiques puisque nous avons un plateau technique qui permet la prise en charge de ce type de malade. Il y a en effet en France un projet majeur pour essayer de sauver, de récupérer du territoire cérébral dans des délais très courts. Ce serait un complément important puisqu’il y a aussi une épidémiologie en augmentation – sujets âgés, plus d’athérosclérose – des risques accrus d’accidents vasculaires cérébraux.

Voilà ce qui participe à la construction de notre hôpital dans sa stratégie et son ancrage. Je crois que nous devons aller plus loin parce que le Schéma Régional d’Organisation Sanitaire de quatrième génération entend donner une vision plus globale. C’est-à-dire qu’est-ce la prévention, qu’est-ce que peut être la promotion de la santé ? C’est son rattachement à l’ensemble des soins de ville – médecins, pharmaciens, kinésithérapeutes. L’ambition de la nouvelle loi Hôpital Patients Santé Territoire est un changement en profondeur des codes de l’organisation sanitaire. Ce ne sont plus seulement des hôpitaux juxtaposés – chacun essayant de se concurrencer – mais des hôpitaux qui communiquent mieux entre eux et avec tous les acteurs sanitaires. Notre engagement très fort avec l’UGECAM pour les soins de suite est une manière de dire que l’hôpital est un lieu actif, certes de court séjour mais qui doit avoir un bassin de compétences autour de lui pour donner et permettre au patient que son chemin soit fléché dans un vrai parcours « de la maison à la maison ». Il est important d’avoir un hôpital de centre-ville qui se préoccupe du public qui l’entoure, dans sa manière de l’accueillir, de lui donner des informations, de le préparer à mieux garder sa santé, à toutes les étapes de la vie.

Enfin la maternité fait partie du développement de cet établissement et je trouve merveilleux d’avoir dans l’hôpital une entité où les gens ne sont pas malades et où on vient à la vie. C’est vraiment important pour toutes les équipes, les autres patients et les visiteurs.

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