Dossier

Trois questions à… Michel Gréco, Président de l’Association Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc

12 novembre 2012 aucun commentaire

Michel Gréco est le président de l’Association Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc depuis 2004.

 

M. Gréco, dix ans, est-ce l’âge de la maturité pour le projet hospitalier ?

Avant toute chose, il me semble important de rappeler ce qu’a été notre projet hospitalier. Nous avons d’abord voulu réunir deux hôpitaux – l’hôpital Saint Joseph et l’hôpital Saint Luc – en un même bâtiment. Toutes les énergies se sont alors portées sur la construction, l’achèvement et l’équipement de l’hôpital. Lorsque nous sommes entrés dans les murs, nous avons dû apprendre à vivre dans ce nouveau lieu avec des équipes d’origine diverse – une culture chirurgicale d’un côté, une culture plus médicale de l’autre – dont on trouve encore parfois les traces. Je dirais donc que le premier défi de ces dix dernières années a été l’intégration des équipes.

Le deuxième défi a été de réaliser plus d’actes avec beaucoup moins de lits. Il a fallu apprendre à travailler avec moins de lits et moins de personnel puisqu’en un seul hôpital on ne pouvait pas avoir autant de personnel et par ailleurs il était indispensable d’avoir un hôpital moderne, qui ait une dimension économique également pour pouvoir amortir l’investissement considérable qui avait été fait pour le nouvel établissement.

Et puis nous avons dû changer radicalement les habitudes de soin avec un concept d’organisation non plus basé sur la notion de services mais sur le malade et sa durée de séjour.

Le troisième défi a été financier : ces dix années ont été difficiles sur le plan financier. L’hôpital a emprunté la quasi totalité des fonds nécessaires – grâce aux cautions de la Mairie de Lyon et du Conseil Général – pour la construction du bâtiment sans pouvoir compter à l’époque sur des subventions des autorités – comme cela a été fait ensuite avec le Plan Hôpital 2007 puis celui de 2012. Des charges de remboursement lourdes et sans doute aussi une certaine sous estimation des coûts de fonctionnement lors de l’étude initiale ont rapidement épuisé nos fonds propres limités. En 2003 les remboursements d’emprunts ont dû être restructurés avec une modification des règles d’amortissement à la fois des équipements et du bâtiment.

Centre Hospitalier - Saint Joseph Saint Luc

Aujourd’hui, au début de cette deuxième décennie de la vie de notre hôpital, nous sommes en capacité d’avoir un projet d’établissement rénové autour d’une culture qui a elle-même beaucoup évolué. Nous avons fait des efforts de gestion très importants avec des plans d’actions qui se poursuivent. Nous avons réussi à stabiliser la situation financière de l’hôpital tout en étant bien sûr encore aidés par l’Agence Régionale de Santé (ARS). L’équilibre structurel est maintenant à portée de main.

Nous avons également développé des partenariats : l’hôpital, dans sa structure et dans sa dimension, ne peut pas vivre seul. Il ne peut le faire qu’en partenariat avec d’autres équipes, d’autres établissements qui peuvent être aussi bien des établissements privés à but non lucratif comme le nôtre, que des hôpitaux publics, voire des cliniques.

Nous avons passé un grand accord avec l’hôpital de Fourvière qui est un vrai succès puisque la moitié des patients de cet hôpital viennent du Centre Hospitalier Saint Joseph Saint Luc. Les personnes âgées hospitalisées dans notre établissement vont à Fourvière en priorité si elles ont besoin d’une suite dans leur parcours de soin. Je suis à ce titre administrateur de l’hôpital de Fourvière et M. Fougerat, Président de l’hôpital de Fourvière est administrateur et membre du bureau de notre hôpital. C’est quelque chose qui fonctionne très bien et dont nous n’avons qu’à nous louer de part et d’autre.

Plus récemment nous avons passé un autre accord de coopération avec le Val Rosay (UGECAM) qui est en cours de construction. Nous négocions de nouveaux accords avec les HCL sur les Brûlés et avec le Centre Léon Bérard sur le cancer. Nous poursuivons également des discussions avec d’éventuels partenaires sur les disciplines transversales que sont le laboratoire, l’imagerie, etc. Et en parallèle nous étudions avec l’ARS les activités qui pourraient être amplifiées ou créées. On a évoqué la maternité, le neuro-vasculaire et les urgences.

Les bases d’un retour à l’équilibre existent aujourd’hui. Cela demande une poursuite des efforts de gestion, la restructuration des activités et le développement important de partenariats. Ce qui implique aussi que l’ARS continue de nous accompagner, qu’elle puisse soutenir en connaissance de cause le développement des partenariats sur lesquels nous travaillons, qu’elle nous donne les autorisations d’ouverture ou d’extension des activités retenues et qu’elle nous offre une plus grande stabilité des réglementations qui régissent notre financement.

Ce qui est certain aujourd’hui c’est que cet hôpital garde toute sa valeur et son importance. A savoir sa situation en centre-ville de Lyon, renforcée par la fermeture de l’Hôtel Dieu et le fait que toutes les autorités considèrent que cet hôpital est essentiel. C’est le deuxième pôle d’urgence du Grand Lyon après Edouard Herriot. Ce pôle d’urgence va lui aussi se trouver renforcé par le déménagement probable de la Clinique du Tonkin.

Pour toutes ces raisons, doublées du fait qu’il s’agit d’un établissement qui reste moderne – c’est un bel hôpital – la pérennité de cet établissement n’est pas en cause.

Enfin, même si notre hôpital est à but non lucratif – c’est à dire qu’il n’a pas pour objet premier de faire des bénéfices ou de verser des dividendes à des actionnaires – il est essentiel que nous arrivions à un résultat positif si nous voulons être capable d’autofinancer nos investissements et une trésorerie suffisante pour faire face aux aléas.

Autour de quelles valeurs et objectifs communs se fédèrent aujourd’hui les corps de métiers ?

Les valeurs qui fédèrent nos personnels sont enracinées dans notre histoire commune, nos origines confessionnelles, qui se prolongent aujourd’hui dans un souci du « prendre soin » du malade, quel qu’il soit, de lui apporter un supplément d’humanité. Nos valeurs sont également liées à la qualité des soins et au professionnalisme que nous devons à nos malades.
Aux urgences, quand nous « mutons » des malades dans d’autres établissements, c’est soit que nous n’avons pas la compétence, soit que nous n’avons pas la place. Nous recevons tous les malades et cela nous paraît normal. Pour moi, c’est un aspect qui n’est pas négociable. Je constate que dans l’ensemble, dans tous les sondages, la population française aime ses hôpitaux ; à 80 ou 90%, elle en est très satisfaite. Nous avons des choses à améliorer mais dans le fond ce qui compte c’est que nos malades se sentent pris en charge, traités humainement. Ces valeurs d’altruisme, d’humanité, de prise en compte du malade, nous voulons les préserver. L’important est de les signifier au quotidien que ce soit par les soins, par l’attention portée à chacun et par des animations telles celles autour de la culture à l’hôpital.

Les objectifs, ce sont ceux qui visent à maintenir une qualité de haut niveau, à faire les efforts de gestion nécessaires pour réaliser les investissements indispensables. Il faut maintenir cet établissement au niveau d’excellence auquel il aspire légitimement. Il faut faire adhérer les différents corps de métiers aux objectifs d’une part et aux moyens d’atteindre ces objectifs d’autre part. Et cela implique de la communication en interne et en externe. Pour moi 50 % du résultat est lié à la communication, les autres 50% ce sont les actions elles-mêmes. La communication c’est capital.

Que souhaitez-vous à l’hôpital et aux salariés pour la décennie à venir ?

A dix ans, on a dépassé l’âge de raison. Il faut maintenant que l’adolescence se passe bien. Dans dix ans, l’hôpital devra être compétitif, de qualité et heureux avec une plus grande unité de vue sur les actions à entreprendre, une plus grande synergie entre les différents partenaires, que ce soit, à l’intérieur ou à l’extérieur. Il faudra que l’hôpital parvienne à conserver ses valeurs dans un environnement qui ne les portera pas nécessairement. Nous devrons allier volonté dans l’effort et sérénité face aux enjeux. Les équipes doivent comprendre que lorsque nous demandons des efforts supplémentaires ce n’est pas pour le plaisir de demander des efforts, c’est parce que c’est la condition du développement de l’hôpital et de la sécurité de l’emploi pour l’ensemble du personnel.

Je souhaite enfin qu’un renouvellement régulier des personnels – y compris du Conseil d’Administration – apporte en permanence du sang neuf à cet hôpital.

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